Elaboración de un Plan Estratégico de Continuidad en el Servicio 
eléctrico para la ciudad de Manta provincia de Manabí 
 
Julio Ernesto Salazar Pozo 
Instituto de Ciencias Matemáticas (ICM). Ingeniería en Estadística Informática. 
Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). 
Campus “Gustavo Galindo”, Vía Perimetral Km. 30.5, Edificio 25, PO 09-01-5863, Guayaquil, Ecuador. 
Jesp1506@hotmail.com, julio.salazar@kom.ec 
 
Resumen 
 
El siguiente trabajo trata en la elaboración de un Plan de Continuidad del Negocio de Distribuir energía 
eléctrica de manera continua para la ciudad de Manta provincia de Manabí, fundamentándose en la 
recopilación de información histórica de las Direcciones Departamentales, correspondiente al período 
2000 - 2008, de la Corporación Nacional de Electricidad Regional Manabí (CNEL-Manabí)”. 
  
Pese a que las etapas para la creación de un programa de continuidad del negocio (BCP) son distintas 
en cada organización, la meta final es la misma: establecer un programa que prevendrá o reducirá en 
gran escala cualquier tipo de interrupción laboral. 
 
La metodología empleada para continuidad de negocio permite la alineación del proceso a las mejores 
prácticas de la industria. Esto es, el siguiendo el ciclo de mejora continua que empieza por el: Análisis, 
el diseño, implementación y revisión de los procesos, riesgos o amenazas. 
 
Desafortunamente en nuestro país no está muy extendida la cultura de la prevención. La cultura de la 
planeación de desastres es poco común.  
 
El primer gran obstáculo que se enfrentó en CNEL-Manabí que no han implantado un BCP es el 
desconocimiento. La segunda dificultad a vencer la falta de procedimientos claros y oficiales. 
 
Palabras Claves: BCP – Business Continuity Plan, BIA – Análisis de Impacto en el Negocio. 
 
 
Abstract 
 
The following work tries in the elaboration of a Plan of Continuity of the Business to Distribute 
electric power in a continuous way for the city of Manta, being based in the summary of historical 
information of the Departmental Directions, corresponding to the period 2000 - 2008, of the National 
Corporation of Electricity Regional Manabí (CNEL-Manabí).” 
  
In spite of the fact that the stages for the creation of a program of continuity of the business (BCP) they 
are different in each organization, the final goal is the same one: to establish a program that it will 
prevent or it will reduce in great scale any type of labor interruption. 
 
 
The methodology used for business continuity allows the alignment from the process to the best practices 
in the industry. This is, the following the cycle of continuous improvement that begins with the one: 
Analysis, the design, implementation and revision of the processes, risks or threats. 
 
Desafortunamente in our country is not very extended the culture of the prevention. The culture of the 
gliding of disasters is not very common.  
 
The first great obstacle that faced in CNEL-Manabí that a BCP has not implanted is the ignorance. The 
second difficulty to conquer the lack of clear and official procedures. 
 
Keywords: BCP – Business Continuity Plan, BIA – Analysis of Impact in the Business 
 
 
  
 
 
 
1. Introducción.  
El objetivo que persigue este trabajo es la 
elaboración de un Plan de Continuidad del Negocio, 
también conocido por sus siglas en inglés BCP, 
Business Continuity Plan, en la Dirección de 
Planificación de la  Corporación Nacional de 
Electricidad Regional Manabí. 
Cuando las empresas dependen fuertemente de su 
infraestructura de tecnología de la información, todos 
los riesgos y amenazas deben ser considerados. Un 
buen Plan de Continuidad de Negocio asegura que 
los datos y la infraestructura estén cubiertos contra 
cualquier contingencia. 
El BCP debe dimensionarse como un seguro: hay 
que tenerlo y el día en que se requiera la empresa 
saldrá adelante. 
 
2. BIA – Análisis de Impacto al Negocio. 
 
La intención del Análisis de Impacto en el 
Negocio, BIA por sus siglas en inglés Business 
Impact Analysis, fue ayudar al Departamento de 
Planificación de la Empresa Eléctrica de Manabí a 
identificar las unidades organizacionales, las 
operaciones y los procesos que son cruciales para un 
suministro ininterrumpido de Energía Eléctrica en la 
ciudad de Manta Provincia de Manabí.  El BIA ha 
identificado los tiempos en que las operaciones 
esenciales deben ser restauradas luego que un evento 
perjudicial o catastrófico haya sucedido.  Este 
método ha definido el impacto en el negocio al no 
ejecutarse las operaciones críticas basadas en el peor 
escenario.  Además ha identificado los recursos 
requeridos para que se cumplan los niveles de 
servicios mínimos establecidos en los objetivos de la 
empresa. 
El peor escenario supone que la infraestructura 
física que soporta cada unidad del negocio ha sido 
destruida y todos los registros, equipos, y demás 
recursos no son accesibles por un mínimo de 30 días. 
Conociendo el impacto al negocio, se pueden 
dimensionar las medidas de prevención y 
recuperación, de acuerdo a las necesidades de 
CNEL-Manabí, evitando la sobre inversión o la sub-
inversión. 
El análisis de impacto al negocio tiene como 
objetivo identificar, cuantificar y calificar el impacto 
al negocio por pérdida o interrupción de las 
operaciones y provee la información con base en la 
cual se determinan las estrategias de recuperación 
mas apropiadas. Las principales tareas fueron: 
Definición, ponderación y aprobación de los niveles 
de impactos cualitativos y cuantitativos a utilizar. 
Desarrollo de procedimiento de análisis de impacto 
al negocio.  Programación de entrevistas, talleres o 
aplicación de cuestionarios con los responsables de 
las operaciones de acuerdo al procedimiento 
definido. Ejecución del análisis de impacto 
identificando: impactos al negocio; tiempo máximo 
de tolerancia a no disponibilidad de los sistemas y 
recursos (Maximum Tolerable Outage o MTO); 
objetivos de punto de recuperación (Recovery Point 
Objective o RPO); periodos críticos de operación;  
dependencias internas y externas; recursos 
requeridos. Revisión y aprobación de los resultados 
del BIA por parte de la Dirección 
 
2.1. Objetivo de la Investigación. 
 
2.1.1 Objetivos Generales. Elaborar un Plan de 
Continuidad de Negocio para el Suministro Continuo 
de energía eléctrica para la ciudad de Manta 
provincia de Manabí. 
 
2.1.1 Objetivos Específicos.  Estimar el impacto 
financiero sobre las unidades del negocio 
asumiendo el peor de los escenarios y estimar el 
impacto operativo, sobre las unidades del negocio 
asumiendo el peor de los escenarios. Ver figura 1. 
 
Figura 1. Análisis del Costo en el Impacto de algún evento 
de desastre 
 
2.2. Situación Actual. 
 
CNEL-Manabí empresa distribuidora de energía 
eléctrica conforme al reglamento de concesiones, 
permisos y licencia para la prestación de este 
servicio, de acuerdo al artículo 77.- Obligaciones de 
las empresas distribuidoras y el artículo 6.- 
Obligaciones del Distribuidor, suministra energía 
eléctrica a todos los cantones de la Provincia de 
Manabí con excepción de El Carmen y Pichincha que 
son servidos por la Empresa Eléctrica Santo 
Domingo y Emelgur, respectivamente; la población 
total de la Provincia de Manabí de acuerdo al Censo 
de Población efectuado en Noviembre del 2001 
ascendía a 1.186.025 habitantes, de los cuales a la 
fecha el 88 % se benefician del servicio eléctrico en 
una extensión de 16,800 Km2. 
El Sistema Eléctrico de Manabí posee 
actualmente dos nodos de interconexión con el 
Sistema Nacional Interconectado (S.N.I.), por un 
lado la sub-estación (S/E) Quevedo del SNI que llega 
a la sub-estación 4 Esquinas de la empresa 
Transelectric y por otro lado a través de la Línea de 
Transmisión a 138 KV Daule Peripa – Chone y su 
correspondiente sub-estación Chone de 40/53/66 
MVA de 138/69 KV. 
La S/E Quevedo y 4 Esquinas interconectadas a 
138 KV por medio de la Línea de Transmisión de 
doble circuito Quevedo-Daule Peripa-Portoviejo de 
136 Km. que energiza los dos auto-transformadores 
de 75 MVA - 138/69 KV existentes en 4 Esquinas. 
La demanda máxima del sistema de CNEL-
Manabí a diciembre del 2007 fue de 195.93 MW, 
considerando la demanda de los consumos propios de 
los auto-productores – CPA (Manageneración y 
Enermax) asentados en el área de concesión de 
CNEL-Manabí. 
Las instalaciones eléctricas actuales abastecen con 
limitaciones la demanda eléctrica de esta provincia.  
Teniendo como capacidad instalada en las 
subestaciones de 214.5 MVA, con un factor de 
potencia medio de 0,92 que representa 197,34 MW,  
muy cercano a la máxima demanda del sistema 
registrada en diciembre del 2007 de 191,56 MW, sin 
considerar a los servicios de auto-productores.  Esto 
permite concluir que el sistema está trabajando en 
condiciones de sobrecarga y es indispensable su 
ampliación, sobretodo en las subestaciones que 
abastecen las ciudades de Chone y Manta. 
Las instalaciones actuales no permiten atender la 
demanda eléctrica que ocasiona el creciente 
desarrollo económico provincial. Por tanto, es 
indispensable tomar medidas urgentes para ampliar 
la capacidad del sistema. 
 
2.3. Mapa Eléctrico del Sistema de 
Distribución del Suministro de Energía para 
la Provincia de Manabí. 
 
El sistema de distribución inicia en una estación 
eléctrica de potencia con transformadores, y líneas de 
subtransmisión, que llegan a subestaciones de 
distribución con otra transformación (a media 
tensión) circuitos primarios, derivaciones, 
transformadores de distribución, y red secundaria que 
llega a los usuarios, tal y como se puede ver en la 
figura 2. 
 
Figura 2. Mapa Eléctrico del Sistema de Distribución para 
la Provincia de Manabí. 
 
 
2.4. Evaluación e identificación del Riesgo. 
 
Identificar y evaluar riesgos relacionados a la 
continuidad de las operaciones; esto es, la 
probabilidad y el impacto de una variedad de 
amenazas que pudieran ocasionar interrupciones a 
dichos servicios. Posteriormente se priorizan los 
riesgos y se determinan medidas a implementar para 
mitigarlos. Las principales tareas fueron: Definición 
de un sistema de calificación de impactos y 
probabilidades para calcular el riesgo. Identificación 
de las amenazas a la continuidad de las operaciones. 
Determinación del nivel de impacto y la probabilidad 
de ocurrencia de las amenazas. Cálculo del riesgo 
con base en el impacto y probabilidad de las 
amenazas. Establecimiento de prioridades y 
determinación de las medidas adecuadas para el 
tratamiento de cada riesgo identificado, considerando 
las alternativas para reducirlo, transferirlo, evitarlo o 
aceptarlo.  En la figura 3, muestra el tipo de riesgo 
identificado y en la figura 4, muestra la probabilidad 
de ocurrencia clasificado por el tipo de amenaza. 
 
 
Figura 3. Tipo de Riesgo identificado para el suministro 
eléctrico. 
 
Figura 4. Probabilidad de ocurrencia de un desastre. 
 
2.5. Impacto Financiero y Operacional. 
 
El en figura 5, muestra el impacto financiero 
combinado por las direcciones departamentales por 
un evento de desastre.  Este análisis relaciona el 
impacto por dejar de facturar los kwh a los abonados 
y los costos de operación por superar la crisis.  Este 
análisis combinado impactará financieramente a 
CNEL-Manabí en $6,79 Miles para la primera hora 
hasta aproximadamente $162,97 Miles las 24 horas 
sin servicio eléctrico, no contando los daños externos 
provocados a la sociedad.  La mayor cantidad de 
impacto financiero viene de Operaciones y soporte 
técnico a las S/E al no poder ejecutar sus funciones 
del negocio. 
Basados en los resultados la mayor exposición 
financiera se incrementa considerablemente de 4 a 
las 8 horas y en seguida se incrementa a un mayor 
desastre. 
 
Figura 5. Impacto Financiero Combinado. 
 
El impacto operacional (Cliente) es un intangible 
y no puede ser cuantificado directamente.  Como se 
muestra en la figura 6, el flujo de trabajo y el servicio 
al cliente es claramente la prioridad de CNEL-
Manabí, todas las unidades de negocio (Direcciones 
o Super-intendencias) se preocupan por la moral del 
empleado y la imagen de la empresa durante una 
situación de desastre. 
 
Figura 6. Impacto Operacional. 
 
3. Desarrollo de un BCP. 
 
Con base en el BIA, se establecen y seleccionan 
los métodos de operación alternativos a ser utilizados 
después de una interrupción para mantener los 
procesos y servicios críticos del negocio y sus 
dependencias, tanto internas como externas, con base 
en las prioridades y tiempos establecidos en el BIA. 
Las principales tareas fueron: Revisión del alcance, 
las premisas y los hallazgos del BIA. Generación de 
diversas opciones de estrategias a seguir, para su 
discusión y análisis, considerando análisis costo-
beneficio, análisis FODA (fortalezas, oportunidades, 
debilidades y amenazas) y tiempos objetivos de 
recuperación (Recovery Time Objective o RTO) [1]. 
Revisión, selección y aprobación de las estrategias 
por parte de la Dirección. Definición de proyectos y 
responsables para el desarrollo de planes de 
recuperación de las operaciones alineados a las 
estrategias. En la figura 7, muestra la complejidad de 
recuperación por unidad de negocio. 
 
Figura 7. Complejidad de recuperación por unidad de 
negocio. 
 
Cada riesgo identificado y analizado se procedió a 
medir el impacto que pudiera tener en la operación 
de la entidad para que posteriormente la empresa 
decidiera que hacer con ellos (reducir, eliminar, 
transferir o aceptar). 
Los riesgos críticos que podrían tener influencia 
negativa para el suministro de energía, CNEL-
Manabí los estaría aceptando dado que no cuenta con 
una unidad de control y supervisión del Proceso 
inherente a todos los Proceso del negocio. 
Todos los riesgos de las amenazas que puede 
enfrentar CNEL-Manabí, las estaría aceptando pues 
no cuenta con un plan de contingencia adecuado a 
ellas. En la figura 8, muestra el flujo de procesos de 
la manera como afrontar una crisis definido en este 
estudio. 
 
Figura 8. Definición de flujo de proceso de afrontar una 
crisis. 
 
3.1. Estructura para la recuperación. 
 
Se determinan las estrategias apropiadas para 
recuperar las funciones que han sido identificadas 
como críticas.  En este análisis se consideran todas 
las estrategias de recuperación existentes, y se valora 
su efectividad en satisfacer las necesidades de 
recuperación de la organización. La alternativa 
sugerida en este trabajo debe de ser sometida a la alta 
dirección para su consideración, incluyendo 
información sobre el nivel en que satisfacen los 
requerimientos del negocio y costos estimados. En la 
figura 9, muestra la estructura de recuperación 
definido en este estudio. 
 
Figura 9. Estructura de recuperación en caso de algún 
desastre. 
 
3.1. Plan de Comunicación de la Crisis. 
 
En este plan se trata de identificar quién es el 
responsable de informar cuando la crisis ocurra: 
Comunicación Interna – a los empleados; 
Comunicación Externa a los Medios. También se 
identifica el nivel de detalle que se deba dar en dicha 
comunicación y Cómo debe expresarse dicha 
comunicación de acuerdo con la confidencialidad y 
estrategia del negocio. Ver figura 10. 
 
 
Figura 10. La Comunicación exitosa 
 
3.2. Alternativas de Recuperación. 
 
Las alternativas se focalizan en los procesos 
críticos de la cadena de valor y con respaldo 
respectivo de la cadena de soporte. Y por el nivel de 
pérdida económica por el de dejar de facturar energía 
se ha seleccionado como el proceso crítico de las 
sub-estaciones instaladas.  Encontrando un punto 
medio entre la previsión y la recuperación – 
combinando los factores de costo y tiempo-, no solo 
mantendrá a la CNEL-Manabí a flote durante una 
crisis, sino que también puede mejorar la 
competitividad de la misma llevándola a un mejor 
entendimiento de todos los procesos de la 
organización. Entre ellas tenemos: Hot sites, Warn 
sites, Cold sites, Instalaciones duplicadas, Mobil 
sites, acuerdos recípocros. Lo importante es tener un 
equilibrio entre la prevención y la reacción sobre el 
tiempo y el dinero (Costo), tal como se aprecia en la 
figura 11. 
 
 
Figura 11. Equilibrio entre el costo y tiempo. 
 
4. Conclusiones y Recomendaciones. 
 
Ante un panorama mundial de constantes cambios 
las compañías se enfrentan a situaciones alarmantes 
como ataques terroristas, epidemias, virus, 
terremotos, inundaciones, huracanes, incendios, etc. 
Los planes de contingencia en las empresas antes
 consistían en duplicar la infraestructura 
central de TI en caso de que los sistemas fallaran. 
Hoy, sin embargo, las compañías reconocen que no 
basta sólo con duplicar, también deben considerar 
otras amenazas potenciales que pueden interrumpir 
su operación. 
Un Business Continuity Plan debe ser considerado 
parte integral de la estrategia del negocio. Y es que 
un buen BCP revisa los procesos críticos de la 
operación en las empresas, los clasifica, prioriza y 
determina cuáles son los más sensibles y cuáles no 
pueden dejar de operar para que el negocio continúe 
su funcionamiento. 
 
Entre las recomendaciones tenemos: La baja 
calidad en las bases de datos de CNEL-Manabí e 
infraestructura tecnológica y conectividad con todas 
sus Agencias y Sub-Agencias puede dar como 
resultado un pobre nivel en la toma de decisiones 
estratégicas de la alta gerencia. Algunos de los 
principales efectos que se pueden tener como 
consecuencia de este problema incluyen: Pérdida de 
productividad; y Altos índices de error en los 
resultados proyectados; Imposibilidad de monitorear 
la actividad del negocio adecuadamente. 
Se recomienda que el BCP se lo deba actualizar 
periódicamente de acuerdo al entorno de CNEL-
Manabí. Lo saludable sería una revisión por lo menos 
cada año. Lo más importante es mantener el BCP 
como un plan vivo y dinámico. 
La principal preocupación es el alto nivel de 
impacto financiero en los ingresos y la no muy buena 
atención que se les pueda dar a los clientes que 
impactan muy fuertemente los ingresos de CNEL-
Manabí.  Debido a la deficiencia en alta 
disponibilidad o infraestructura redundante. 
Para una consecución óptima y efectiva de un 
BCP será necesario considerar emplear métodos o 
herramientas administrativas y análisis estadísticos, 
probadas en el mercado, para lograr un complemento 
de este estudio teniendo resultados más finos y 
detallados.  Una de esas herramientas administrativas 
es el BSC, Balanced Scorecard. Y un método 
estadístico es emplear un análisis multivariado, para 
medir las diferentes relaciones de los riesgos o 
amenazas que enfrenta CNEL-Manabí, 
clasificándolas en dos grandes grupos: Métodos 
explicativos y métodos descriptivos.  Este tipo de 
análisis ha avanzado mucho y hoy ocupa el corazón 
del análisis estadístico avanzado.  La gran virtud de 
este tipo de análisis es que sintetiza las relaciones 
entre las variables estudiadas, que de otro modo, 
tendrían que establecerse con los análisis anteriores, 
largos y que conllevan a equívocos. 
 
4. Agradecimientos. 
 
A Dios, mis padres, mi esposa e hija, que 
colaboraron y me prestaron ayuda en uno u otro 
momento, en especial dejo expresa constancia de mi 
gratitud al director de la tesina, que me brindó su 
ayuda desinteresada, para lograr la culminación de 
este trabajo. Al grupo de la Dirección de 
Planificación de CNEL-Regional Manabí, quienes 
me brindaron todo el apoyo y conocimiento de la 
industria eléctrica ecuatoriana, enfocada a la 
distribución de energía eléctrica para la provincia de 
Manabí. 
 
Referencias. 
 
[1] Business Continuity Planning Methodology - 
Autor: Dr. Katar Syed, Phd., CISSP, CBRP año 
2000.